1- موازنة المشروع
* أحيانا تقوم الشركة بعمل مشروع معين داخل الشركة كعمل خط إنتاج جديد أو مبني جديد أو فتح فرع جديد ، كل ذلك يعتبر مشروع يمكن عمل موازنة مخصصة له
* إذن موازنة المشروع هى تلك الموازنة التى تشمل كافة التكاليف المتعلقة بمشروع جديد للشركة
* يعتبر هذا المشروع أحد ممتلكات الشركة التى تقوم بعمل موازنات لأنشطتها ، ولكن يتم تخصيص موازنة منفصلة لمشروع معين عندما تكون تكلفته ضخمة بالشكل الذي ينبغي على الشركة أن تفصل تكلفته عن موازناتها الطبيعية
* المساهمات التى تقوم بها أقسام الشركة يجب أن يتم تضمينها داخل الموازنة الرئيسية فمثلا قسم التصميم سوف يكلف الشركة 10,000 إضافية للمساهمة في تنفيذ المشروع ، إذن يجب أن تحتوى موازنة قسم التصميم على هذا المبلغ
# مثال 1-13
* نلاحظ في المثال السابق أن الأرقام في الموازنات يتم تبويبها حسب الوظائف أو الأقسام المساهمة في تنفيذ المشروع مثل قسم التصميم والإنتاج والهندسة والتسويق ، وأيضا يتم إعداد تلك الموازنات بشكل منطقي ، فنجد أن قسم التسويق لن يكلف الشركة أى مبلغ في الربع الأول لأن هذه الفترة يتم فيها تصميم وإنشاء المشروع
2- الموازنة على أساس الأنشطة
* هنا يتم إعداد الموازنة بنفس المبادئ المتبعة في توزيع التكلفة حسب الأنشطة (التى تم دراستها في جزء التكاليف)
* النظام التقليدي لإعداد الموازنات كان يقوم بتجميع كل التكاليف الغير مباشرة في حوض تكلفة واحد ويتم توزيعها على المنتجات إعتمادا على محرك تكلفة واحد مثل مستوى الإنتاج أو ساعات عمل الآلات كما بالمثال الآتى
# مثال 2-13
* في هذا المثال نجد أن مصنع ينتج منتجين مختلفين ، وبالنظر إلى تكلفة المواد المباشرة وتكلفة الأجور المباشرة والتكاليف الغير مباشرة سنجد أنه تم توزيع تلك التكاليف إعتمادا على محرك تكلفة واحد وهو عدد الوحدات المنتجة التى تبلغ في المنتج الأول 50,000 والثانى 10,000 ، هكذا تُدَار الأمور في النظام التقليدي سواء لإعداد الموازنات أو توزيع التكاليف
* الموازنة على أساس الأنشطة تقوم بتحديد نوع النشاط الذي يتسبب في حدوث التكاليف ، وبعد تحديد الأنشطة سيتم عمل حوض تكلفة لكل نشاط ، وسيتم عمل محرك تكلفة لكل حوض تكلفة
* نجاح اختيار محرك التكلفة المناسب لكل نشاط يعتمد على مدى وجود علاقة السبب والتأثير بين النشاط وبين محرك التكلفة
* يتم تحديد التكلفة المدرجة في الموازنة لكل قسم عن طريق ضرب كمية الطلب على النشاط داخل القسم في تكلفة وحدة النشاط
# مثال : قسم A ، محرك التكلفة له هو عدد ساعات تشغيل الآلات ، بافتراض أن موازنة القسم A هى 100,000$ ، وعدد ساعات تشغيل الآلات في الشركة = 50,000 ساعة ، إذن تكلفة الساعة = 100,000 ÷ 50,000 = 2$/ساعة ، إذن موازنة القسم A يتم تحديدها بناء على عدد الساعات التى سوف يستهلكها × 2$
# مثال 4-13
* في هذا المثال نجد أنه تم إعداد الموازنه على أساس الأنشطة ، فتم عمل حوض تكلفة لكل نشاط ، ومحرك تكلفة لكل حوض
* ومن هنا يتضح لنا أن الموازنة المُعَدة على أساس الأنشطة توفر تفاصيل أكثر عن التكاليف الغير مباشرة بسبب إعتمادها على أكثر من حوض للتكلفة الغير مباشرة وأكثر من محرك لتوزيع التكلفة ، على عكس ما نجده في الطريقة التقليدية لإعداد الموازنات التى تعتمد على محرك تكلفة واحد
* نلاحظ في المثال السابق أن التغير فقط في جزء التكاليف الغير مباشرة التى تم توزع تكلفتها بناء على أكثر من محرك تكلفة
* فمثلا قسم تصميم المنتج تم توزيع تكلفته على المنتجين على أساس عدد الساعات المستغرقة وكان محرك التكلفة 23.75$/ساعة ، المنتج الأول يستهلك 1,000 ساعة إذن يتحمل 1,000 × 23.75 = 23,750 ، والمنتج الثانى يستهلك 2,800 ساعة إذن يتحمل 2,800 × 23.75 = 66,500 . وهكذا
3- الموازنة الصفرية
* هذا النوع من الموازنات يتم إعداده بدون الإعتماد على أى بيانات سابقة ، فمثلا قد تتطلب بعض الموازنات النظر إلى تكاليف العام السابق لإعداد موازنة هذا العام ، لكن طبقا للموازنة الصفرية لا يتم النظر لتلك البيانات السابقة أو استخدامها ، أى أنه يتم بناء الموازنة من الصفر
* في هذا النوع من الموازنات يقوم كل مدير بتحليل كافة العمليات التى تؤدي لوضع كل رقم في الموازنة ، فمثلا تكلفة المواد س$ ونريد شراء كمية ص ، إذن موازنة المشتريات تتحمل س × ص
* الموازنة الصفرية تختلف تماما عن الموازنة المُعدلة التى يتم فيها استخدام موازنة العام الحالى وإجراء بعض التعديلات فيها واستخدامها للعام القادم ، وميزة هذا النوع من الموازنات أن المديرين لن يبذلوا جهد كبير في إعداد الموازنة ، فقط إجراء تحسينات أو تعديلات بما يتناسب العام الحالى
* طبقا للموازنة الصفرية فإن كل مدير يجب أن يبني موزانة القسم الخاص به كل سنة من الصفر بدون الإعتماد على أي بيانات أو موازنات سابقة ، كما يجب على كل مدير أن يضع مبرراته وأسباب وضعه لتلك الأرقام بالموازنة ، أيضا بدون النظر إلى أرقام أو اختلافات سابقة
* الهدف من الموازنة الصفرية هو حث المديرين على عمل إعادة فحص للتكاليف التى يتم وضعها لأنه قد يكون هناك إنخفاض في الأسعار الحديثة فتستفيد منه الشركة في تقليل نفقاتها ، أو أن هناك مصروفات لم تعد ضرورية فتستغني الشركة عنها
* إعداد الموازنة الصفرية يبدأ بأدق وأعمق التفاصيل الصغيرة داخل الشركة والتى تتسبب في حدوث تكاليف
- حيث تتطلب الموازنة الصفرية تحديد الأهداف والعمليات التشغيلية والتكلفة لكل نشاط ، ويتم تحديد طرق بديلة لإعداد النشاط أملا في تقليل التكلفة
- يتم تقييم مستوى الخدمات المتعلقة بكل نشاط وتحديد هل مستوى تلك الخدمات مناسب لهذا النشاط أم يجب تغييره أو تحسينه ، وكذلك يتم وضع مقاييس للعمل والآداء لمعرفة هل يسير العمل على النهج الموضوع أم هناك انحراف
- يتم إعداد مجموعة من القرارات لكل نشاط إنتاجي أو نشاط خدمى يساهم في الإنتاج ، ويتم معرفة ماذا يقدم كل نشاط وكل خدمة للشركة وبناء على أهمية الأنشطة والخدمات يتم إتخاذ القرار المناسب ، وبناء على ذلك فإن كل مدير قام بوضع موازنة يجب عليه أن يُعيد تقييم كل عنصر من عناصر التكلفة إعتمادا على مبدأ التكلفة والمنفعة حتى يتم التخلص من أى نشاط يسبب تكبُد تكلفة بدون أن يقدم منفعة تعادل ما تسبب فيه من تكاليف
* الإنتقاد الموجه للموازنة الصفرية هو أنها تتطلب وقت أكبر وجهد أكبر في إعدادها على عكس الموازنات التقليدية التى تقوم على أساس البيانات السابقة
4- الموازنة المستمرة (الممتدة)
* الموازنة المستمرة هو أحد الأساليب المُتبعة في إعداد الموازنات ، يعتمد هذا الأسلوب على أن الموازنة التى تعدها الشركة أو يعدها المدير تغطي فترة معينة في المستقبل بصفة مستمرة ، أى أنه يتم تقسيم فترة الموازنة إلى 12 شهر مثلا من شهر يناير إلى ديسمبر ، وبعد أن ينتهي شهر يناير وتتوافر النتائج الفعلية لهذا الشهر، يقوم المدير أو الشركة بعمل تعديلات في الموازنة وإضافة شهر جديد عليها لتصبح الموازنة خاصة بالفترة من فبراير الحالى إلي يناير التالى وبذلك تصبح فترة الموازنة 12 شهر كما هي ، ويتم عمل نفس التعديل بعد انتهاء كل شهر وبصفة مستمرة ، كما هو موجود بمثال 5-13 بكتاب gleim
* في بعض الأحيان يتم عمل مراجعات وإضافة تعديلات في الموازنة ، ولكن هذا يعتمد على مدى توافر معلومات جديدة عند إضافة شهرآخر أو فترة جديدة للموازنة المستمرة ، وهذا ما يُسمي بالموازنة المحدثة بإستمرار
* الميزة الأساسية في الموازنة المستمرة أو المتجددة هى أنها تجعل المديرين يفكرون دائما في المستقبل حينما يتم إعداد فترة إضافية للموازنة
* لكن العيب الموجود بالموازنة المستمرة هو مقدار الوقت الذي يجب أن يقضيه المديرون باستمرار عند إعداد الموازنة