U3F1ZWV6ZTMwMDA2MTc4MTgwMDkzX0ZyZWUxODkzMDQ5MTg1NjAxNw==

أدوات تحسين العمليات الإنتاجية (CMA-11.2)

استكمالا لشرح cma بالعربي : هذا الموضوع يتحدث عن أداوت تحسين العمليات الإنتاجية|مرحلة عنق الزجاجة|نظام كايزن Kaizen | إعادة الهيكلة BPR |مقارنة الآداء

1- تحليل العملية الإنتاجية

1) تعريف تحليل العملية الإنتاجية

* هو وسيلة لربط العمليات الإنتاجية باستراتيجية الشركة

* استراتيجية الشركة هو أسلوبها المتبع  في إنتاج وبيع المنتج ، يمكن للشركة أن تنافس عن طريق تقليل تكلفة المنتج أو طرح منتج مميز عن مثيله في السوق

2) أنواع العمليات الإنتاجية

* الإنتاج المستمر (إنتاج منتجات بشكل مستمر)

* إنتاج الدفعات (إنتاج عدد معين من المنتجات دفعة واحدة)

* إنتاج مختلط (خليط من الإنتاج المستمر وإنتاج الدفعات )

* إنتاج منتجات للتخزين

* إنتاج حسب الطلب (مثل الأوامر الإنتاجية)

3) الترابط بين العمليات الإنتاجية

* ويُقصَد بها مدى تأثر المراحل الإنتاجية بمرحلة متعطلة (يعنى لو عندي عدد معين من الماكينات في المصنع وواحدة عطلت ، هل هتتأثر بيها باقي الماكينات اللي بعدها والإنتاج هيوقف ولا ممكن يستمر؟) الاجابة تعتمد على نوع العلاقة او مدى التقارب بين العمليات

# العملية المتقاربة : هي العملية التي إذا حدث فيها تعطل لمرحلة واحدة ستتوقف المراحل التالية ، هذه النوع يتواجد في الإنتاج المستمر الذي لا يحتوي على مخزون مؤقت للإنتاج قيد التشغيل.

# العملية المتباعدة : هى العملية التى إذا حدث فيها تعطل لأحد المراحل الإنتاجية سيستمر الإنتاج بلا توقف ولن يتأثر بهذا العطل وهذا النوع يوجد في إنتاج الدفعات

 - مثال : إذا تعطلت مرحلة إنتاج أبواب السيارات في مصنع بعد أن أنتجت 5000 باب فسيستمر العمل دون توقف بسبب أن هذه المرحلة أنتجت دفعة أبواب تسمح باستمرار إنتاج السيارات دون توقف ، أما إذا كان الإنتاج متتالي أو مستمر فسيتم إنتاج باب باب ، والباب الذي ينتهى من هذه المرحلة يدخل في مرحلة التجميع التالية مباشرة فلو تعطلت مرحلة إنتاج الأبواب في وقت ما ستتوقف المرحلة التالية وسيتوقف الإنتاج

4) مرحلة عنق الزجاجة (مرحلة القيد)

* تحدث هذه المرحلة عندما تنشغل المراحل الإنتاجية بالكامل وتسير بنفس السرعة تقريبا ، ولكن توجد مرحلة بطيئة تسبب بطء في عملية الإنتاج ، فلو تمت زيادة الطاقة الإنتاجية لهذه المرحلة أو تم تسريعها ستظهر مرحلة أخري بطيئة وسينتقل البطء من المرحلة الأبطأ التى تمت معالجتها الى المرحلة الأخري التى كانت غير ظاهرة بسبب وجود مرحلة أبطأ منها

 - مثال : مصنع أثاث يصنع الكرسي على 4 مراحل : (تقطيع الأخشاب ، تجميع مكونات الكرسي ، تصنيع هيكل الكرسي ، إضافة القماش) ، زمن المراحل بالدقائق على الترتيب كالآتى (15 ، 30 ، 25 ، 10) ، مرحلة عنق الزجاجه هنا هي الثانية لأنها الأبطأ ، لو تم زيادة العمالة في هذه المرحلة وأصبحت تستغرق 20 دقيقة بدلا من 30 سينتقل البطأ من هذه المرحلة الثانية إلى الثالثة لأنه بعد معالجة المرحلة الثانية اصبحت أبطأ مرحلة هى الثالثة التى تستغرق 25 دقيقة

* تظهر هذه المرحلة (مرحلة القيد) عندما يكون الطلب على المنتج كبير مما يؤدى الى رغبة الشركة في إنتاج المزيد بأسرع وقت لتلبية الطلبات حتى تحافظ على قاعدة عملائها فتنتج الشركة بكامل طاقتها الإنتاجية ومن هنا ستنكشف المراحل الأبطأ وتحاول الشركة معالجتها ، أما إذا كانت الشركة تعمل بأقل من كامل طاقتها الإنتاجية فلن تظهر مرحلة القيد أو عنق الزجاجة لأن المراحل الإنتاجية ستسير بسرعة أبطأ مرحلة

2- تحليل القيم (المضافة والغير مضافة) في العمليات الإنتاجية

* هو تحليل يصور آلية عمل المنظمة في إنتاج منتجاتها ، حيث يتم فيه تحديد الأنشطة التى تضيف قيمة للمنتج والأنشطة التى لا تضيف قيمة ، ومحاولة تقليل الأنشطة التى لا تضيف قيمة أو الإستغناء عنها ، وهنا يتم استخدام إدارة الأنشطة (ABM) والتى تربط بين تكلفة المنتج وعملية التطوير المستمرة في الإنتاج

1) إدارة الأنشطة ABM

*  تقوم بعمل إعادة تحسين الموارد التى تمتلكها الشركة لزيادة القيمة التى تم انشاؤها للعميل

 - مثال عن شركة تصنيع الهواتف : إدارة الأنشطة قالت ان احنا عندنا امكانية عمل التليفون ببصمة إصبع فبدل مانعملها بالشكل التقليدي زى باقي الشركات ، ممكن نخلى البصمة على زر الباور وبكدا العميل هيحس بقيمة إضافية وجديدة في التليفون وهى هى نفس البصمة (ولكن تم تحسين المورد) عن طريق استخدامها بشكل تانى يضيف قيمة للعميل)

* خصائص عملية تحسين الموارد ABM هى

 - تحدد الأنشطة الرئيسية التى يتم استخدامها في الإنتاج

 - تركز على أسباب حدوث التكاليف

 - تقوم بتحسين إستخدام الموارد في الشركة بالشكل الأمثل والذي يضيف قيمة للعميل

 - تحليل الطرق التى يمكن من خلالها إنشاء ميزة تنافسية للشركة والحفاظ عليها في السوق

 - تقارن بين الأنشطة الخاصة بالشركة والأنشطة المماثلة في السوق وتحديد أوجه القصور في نشاط الشركة لمعالجته وتحسينه

 - تحليل وقياس الآداء الخاص بالعمليات الإنتاجية الرئيسية داخل الشركة

 - تحليل ربحية المنتج عن طريق مقارنة السعر بالتكاليف ، وكذلك تحديد الفوائد الناتجة عن المنتج وتحسين ربحيته

 - تحسين العمليات الإنتاجية عن طريق محاولة تقليل التالف والكميات المهدرة وانحراف الكميات في المواد الأولية وتحليل (إنحراف الكمية : هو الفرق بين الكمية المُستَهلكَة فعليا في الإنتاج والكمية التى كان من المفترض أن تُستهلك ، هذا التحليل مبني على تخطيط مُسبق للكميات التى سيتم إستخدامها) ، عمليات التحسين تتضمن الجهود المبذولة لتحقيق ماسبق بالإضافة إلى الكميات المُضافة من المواد والتى تضيف قيمة للمنتج

2) عمليات التحسين المستمرة

* هو الجهد المبذول بشكل مستمر من قِبل كلا من الإدارة والعمال لتحسين العمليات الإنتاجية والمنتجات والخدمات ، وذلك بغرض تحسين أو القضاء على العمليات التى لا تقم بأى دور يُحَسِن من كفاءة الإنتاج ، وتتمثل في :

# المعايير المثلي للإنتاج : (سيتم دراستها لاحقا) هى المعايير التى توضح طريقة العمل بالشكل الأفضل في ظل الظروف المثلي

# الطرق المستخدمة في التحسين : قد يتم بشكل تدريجي خلال عمليات الإنتاج أو مرة واحدة

# التحسين المستمر في عمليات توصيل المنتج للعميل لزيادة كفاءتها ومرونتها

3) نظام أو مبدأ كايزن Kaizen

* هى كلمة يابانية تتعلق بالمتابعة والتحسين المستمر في كل جانب من جوانب العملية الإنتاجية للشركة

(مثال الموازنة التى يتم إعدادها وفقا لمبدأ Kaizen يتم وضع خطة للتكاليف تشمل على تحسينات وتطويرات يتم اجراؤها مستقبلا ولكن يجب أن تكون هذه التحسينات قابلة للتنفيذ أى أن المنشأة يمكن أن تفعلها ، كما يجب تحديد تكلفة تنفيذ هذه التحسينات وما هو العائد أو أوجه الإستفادة من تنفيذها)

* مميزات مبدأ Kaizen

 - التحسينات هنا تعتمد على تغييرات متنوعة وكثيرة لكنها بسيطة وليست تغييرات جذرية قد تنشأ من أنشطة البحث والتطوير

 - أفكار التحسينات يتم تجميعها من العمال أنفسهم لأنهم أكثر الأفراد تعرضا لعملية الإنتاج ، وبالتالى يسهل تنفيذ هذه التحسينات

 - هذه التحسينات البسيطة لا تستلزم توافر رأسمال كبير (أى أن تكلفتها غالبا تكون بسيطة وفي المتناول)

 - افكار هذه التحسينات تأتى من العمال المتميزين والذين لديهم نظرة جيدة في عملية التطوير ، بدلا من استخدام عمليات البحث والتطوير والإستعانة بـ مستشارين ومحللين  و و و وكل ذلك يحمل الشركة تكاليف إضافية

 - تأتى هذه الأفكار من كافة أفراد الشركة ، الموظفين بما فى ذلك الإدارة ، حيث يجب على هؤلاء الأفراد أن يفكروا ويبحثوا بشكل مستمر عن طرق وأساليب مختلفة ومتنوعة لتطوير آداؤهم

 - العامل الذي يقدم فكرة معينة وتقبلها الإدارة وتبدأ في تنفيذها يشعر بأن هذه الفكرة ملكية خاصة به وأنه ساهم بها في تطوير الشركة ، مما يعطيه حافز على ودافع أكثر للعمل بشكل جماعى وتعاونى مع باقي أفراد الشركة وهذا يؤثر على نفسية العامل وكأنه يملك هذا المنتج أو النشاط الذي استطاع بفكرته أن يطوره

# لاحظ أن : المميزات الموجودة بمبدأ كايزن هي العناصر التكتيكية المتعلقة بعملية التطوير المستمر ، هذا التطووير الذي ينشأ يكون الهدف منه تطوير المنتج لتلبية رغبات العملاء والحصول على إيجابية تقييمهم للمنتج ، وحتى تستطيع الشركة تلبية رغبات العميل بسهولة يجب أن تحدد بعض العناصر الإستراتيجية الهامة والمتعلقة بعملية توصيل المنتج للعميل مثل طرق زيادة الكفاءة والفعالية لعملية توصيل المنتج ، ومدى المرونة في ذلك حتى يتم تلبية إحتياجات العملاء وتنفيذ التغييرات المطلوبة على المنتج

3- تحليل الأنشطة

* يمكن اعتبار أن تحليل الأنشطة يقدم إجابات للأسألة التالية : ماهي الأعمال أو عمليات الإنتاج التى تم إنجازها ، من الذى أنجز، كم كانت تكلفة الأعمال التى تم إنجزها في الوقت المحدد ، وهل النشاط المُنجَز يضيف قيمة أم لا ؟

1) أولا الأنشطة التى تضيف قيمة للمنتج

* هى أنشطة ضرورية يجب أن تكون موجودة دائما أثناء عملية الإنتاج فمثلا : تحويل المواد المواد الأولية إلى منتجات يستهلكها العميل يعتبر نشاط يضيف قيمة للمواد الأولية ويحولها إلى منتج قابل للإستهلاك ، هذه الأنشطة يمكن أن تكون إجبارية أو إختيارية

 - الأنشطة الإجبارية : لا بد من تنفيذها على المنتج

 - الأنشطة الإختيارية : تقوم بعمل بعض التغيرات التى لا يمكن تنفيذها بأنشطة أخري

2) تكلفة القيمة المضافة

* تكلفة القيمة المضافة تتحملها الشركة لكى تؤدى نشاط يضيف قيمة للمنتج دون حدوث تلف ، لذلك فإن معظم تكاليف العمل المباشر تعتبر أنشطة تضيف قيمة للمنتج لأن هذه التكاليف يتم تحملها مباشرة من أجل إنتاج المنتج

3) الأنشطة التى لا تضيف قيمة للمنتج

* هى أنشطة يتم القيام بها خلال عملية الإنتاج لكنها لا تضيف قيمة للمنتج  ، وبالتالى إن أمكن التخلص من هذه الأنشطة يجب التخلص منها ، مثل إنتاج منتجات بشكل خاطئ فتصبح غير قابلة للبيع ، هذا نشاط لا يضيف قيمة للمنتج لأن المنتج أصلا لم يعد قابل للبيع فهذه تكلفة بدون عائد

 - مثال : المنتجات قيد التصنيع التى يتم نقلها مسافات بعيدة من مرحلة إنتاجية إلى أخري ، ماهى القيمة التى تضيفها عملية النقل ؟؟ لا شئ ، إذن يمكن التخلص منها عن طريق تقريب الماكينات للتخلص من المسافات الوسطية التى تؤدي لحدوث أنشطة النقل التى لا تضيف قيمة قيمة للمنتج

* وكذلك المواد الموجودة بخط الإنتاج قبل معالجتها تعتبر فاقد ، لذلك فإن نظام JIT لاقي قبولا كبيرا وأحدث شعبية كبيرة لأنه يعمل على تقليل الفاقد بأقصي درجة ممكنة 

4) تكلفة القيمة غير المضافة

* هى تلك التكاليف المُتكَبدة للأنشطة التى لا تنشأ عنها قيمة في المنتج للعميل ، هذه الأنشطة تسعي الشركة إلى تقليلها أو الإستغناء عنها

* تنشأ هذه التكاليف من الأنشطة التى لا تضيف قيمة للمنتج أو الآداء الغير فعال للأنشطة التى تضيف قيمة

# لاحظ أن : تكلفة الأجور المباشرة والمواد المباشرة التى تستخدم لعمل منتجات غير مطابقة للمواصفات (غير صالحة للبيع) تعتبر تكاليف لقيمة غير مضافة ، وبالتالى فإن إدارة الأنشطة التى ينشأ عنها تَحَمُل تكاليف ، تؤدي إلى التخلص من الأنشطة الغير ضرورية وتؤدي أيضا إلى زيادة كفاءة الأنشطة الضرورية

* الآداء الخاص بالأنشطة يمكن قياسه عن طريق مقاييس مالية ومقاييس غير مالية ، هذه المقاييس تتناول الكفاءة والوقت والجهد ، والغرض من هذا القياس هو تقييم مدي نجاح الأنشطة المُقاسة في تلبية إحتياجات العملاء ، وحتى يتم تلبية طلبات العملاء واحتياجاتهم يجب أن تكون الأنشطة فعالة (ذات كفاءة عالية) ونتيجة لذلك يكون العميل مستعد لدفع السعر المفروض للمنتج للحصول عليه

* هذه الأنشطة يجب أن تنتج منتجات : عالية الجودة وليس بها عيوب ، وأن يتم إنتاج المنتج في الوقت المناسب ، باستخدام موارد أقل ، تلبية إحتياجات العميل ومتطلباته

* التركيز على الأنشطة ذات القيمة المضافة في كل موضع من مواضع سلسلة القيمة ، يعكس الميزة التنافسية والإستراتيجية التنافسية للشركة

 - مثال : الإستراتيجيات المختلفة المتعلقة بتصميم المنتج تتطلب أنشطة وتكاليف مختلفة لكل تصميم ، فهنا يُمكن للشركة أن تختار التصميم الذي يسمح بإنتاج منتج ذو تكلفة منخفضة وسيصبح المنتج هنا غير متميز أو مختلف عن مثيله في السوق فهذا يدل على أن الشركة اختارت انخفاض التكلفة لتكون هى ميزتها التنافسية ، ويمكن للشركة أن تختار التصميم الذي يسمح بإنتاج منتج ذو جودة ومميزات أعلى وهذا يدل على أن الشركة اختارت جودة المنتج لتكون هى ميزتها التنافسية

* إدارة الوقت : هو أحد جوانب تحليل الأنشطة ، حيث يعتبر الوقت المستخدم لتطوير منتج ما هو العامل الذي يحسم الميزة التنافسية ، لأن الشركة التى تطرح منتج جديد في السوق بمميزات جديدة تكون لها مميزات أوضح وأكبر من الشركات التى تليها بإنتاج منتج يحمل نفس المييزات

* كلما انخضت مدة تطوير المنتج كلما كان ذلك عامل مهم للشركة ولوضعها التنافسي لأن ذلك يؤدي إلى تقصير دورة حياة المنتج

* يجب على الشركة أن تطور منتجاتها لمواكبة التطورات التكنولوجية وللاستجابة لأذواق العملاء حتى لا يندثر منتجها ووضعها التنافسي

4- إعادة هيكلة أنشطة العمليات الإنتاجية

* هي عملية إعادة التفكير بشكل كامل في طريقة آداء الأنشطة المتعلقة بإنتاج المنتج بغرض إعطاء المنتج قيمة ترضي العميل ، وهذا ينتج من تجديد أو إستحداث الأسلوب والأنشطة المتبعة في الإنتاج بدلا من عمل تحسينات بسيطة ، مما يؤدي لجعل هذه الأنشطة المستحدثة تقدم قيمة حقيقية ومفيدة للعميل ، وزيادة التكنولوجيا الحديثة أدت إلى زيادة مستمرة في إستخدامات عملية إعادة هيكلة الأنشطة

* عملية التشغيل : هى طريقة أو كيفية إنجاز عمل معين أو إنتاج منتج معين في الشركة  ، أى أنها عبارة عن مجموعة من الأنشطة الموجهة لتحقيق هدف ما داخل الشركة

* إعادة الهيكلة (إعادة الهندسة) BPR: هى إعادة تصميم هيكل عملية إنتاجية من الأول بدلا من إجراء تحسينات بها أى أن إعادة الهيكلة هى إبتكار طرق وأنشطة جديدة للعمل ، لذلك فإن إعادة الهندسة (BPR) تختلف عن إجراء تحسينات أو تعديلات على عملية التشغيل والتى كما ذكرنا هى إضافة تحسينات بسيطة على عملية موجودة بالفعل لكن إعادة الهيكلة هي تغيير جذري في عملية التشغيل أى أنها أكبر من مجرد عمل تحسينات ، لذلك ، فإن تقنيات إعادة الهيكلة تقضي على الكثير من الإعدادت والضوابط القديمة الموجودة في عملية التشغيل ، وهذه التقنيات تستخدم التطور التكنولوجى الحديث لتحسين إنتاجية الشركة وتقليل عدد العمال بحيث يكون التركيز هنا مُنصب على تقليل تواجد العنصر البشري داخل العملية الإنتاجية إلى الحد الممكن الوصول إليه إعتمادا على نقل الكثير من دور العنصر البشري إلى تكنولوجيات حديثة لتقوم بتلك الأدوار ، مما يؤدي إلى تعظيم دور الرقابة الداخلية الذي يسمح للشركة بإجراء التصحيحات اللازمة للعملية الإنتاجية عندما تكون خارجة عن السيطرة أو بها أخطاء

* من إيجابيات BPR : تعطي حافز للعمال الذين لا غنى عنهم في العملية الإنتاجية لبذل طاقتهم بالكامل في العمل لحسين عمليات الإنتاج

* من وظائف BPR : تحديد البدائل الممكنة لإعادة الهيكلة وتحديد تكلفة تلك البدائل ومقارنتها بتكلفة العمليات الحالية (يعنى لو انت عندك منتج بيتم تصنيعه على ماكينة حالية عندك بالشركة وعايز تعمل BPR وتغير الماكينة دي وكان من ضمن البدائل أن في ماكينة حديثة بتقوم ببعض أدوار العنصر البشري يعنى هتقلل تكلفة العمالة عندك فانت عشان تجيبها هتقارن تكلفة الماكينة اللى عندك وأجور العمالة اللي هتستغني عنها بتكلفة الآلة اللى هتشتريها دي وهل هتكون مناسبة وموفرة وهتأدي بنفس الطريقة ولا أحسن ولا أقل وبعدين تقرر تعمل BPR للماكينة دى ولا لا) ، هذه الخطوات تتطلب مايلي

 - تحديد تكلفة BPR للعملية المُراد إعادة هندستها

 - مدى الوفورات الناتجة عن عمل BPR

# ملاحظات :

- يمكن أن تؤدي عملية BPR إلى تكلفة زائدة بسبب شراء آلات جديدة أو استبدال المواد الحالية بمواد جديدة ،

- إذا استبدلت الشركة المواد الأولية بمواد ذات جودة عالية فسيؤدي هذا إلى إنتاج منتج بجودة عالية ولكن سيترتب عليه زيادة في تكلفة المنتج

 - مثال : شركة انفنكس للهواتف المحمولة كانت تعتمد على معالج ردئ وسعره منخفض في معظم هواتفها المحمولة السابقة ، ولكن ابتداء من  إصدار هاتف NOTE7  و HOT10 وما بعده ، قامت بعمل BPR للمعالج الخاص بتلك الهواتف الحديثة واستبدلته بمعالج أحدث مما أدى إلى زيادة سعر الهاتف في السوق عن الأسعار المعروفة عن شركة انفنكس على الرغم من تشابه نفس الإمكانيات تقريبا في الهواتف ذات المعالج الأحدث والأقدم ولكن مع استخدام معالج ذو جودة أعلى أدي لزيادة سعر الهاتف لأن تكلفة إنتاجه زدات بسبب استبدال المعالج ذو الجودة المنخفضة بمعالج ذو جودة عالية

* في تلك الحالات تقوم الشركة بتحديد تكلفة العنصر البديل وتكلفة العنصر الحالية ، بعد تحديد التكاليف ومدى الوفورات الناتجة من العنصر البديل ، تقوم الشركة بالنظر في أهدافها واحتياجاتها لتحديد ما إذا كان يجب عليها استخدام هذا البديل أم لا

5- مثال 11-1 كتاب GLEIM

استكمالا لشرح cma بالعربي : هذا الموضوع يتحدث عن أداوت تحسين العمليات الإنتاجية|مرحلة عنق الزجاجة|نظام كايزن Kaizen | إعادة الهيكلة BPR |مقارنة الآداء

SOURCE: GLEIM BOOK REVIEW - CMA

* في هذا المثال : شركة ما تنتج 10 منتجات باستخدام 3 افراد يعملون لمدة 10 ساعات بأجر 15$/ساعة ، أى أن تكلفة العمالة اللازمة لإنتاج 10 منتجات هى (3×10×15= 450$) ، الشركة لديها إمكانية شراء آله تسمح لنفس الأشخاص الثلاثة بإنتاج الـ10 منتجات في 5 ساعات بدلا من 10 ساعات وكان سعر الآله 350$ ، إذن تقوم الشركة بتحديد مايلي

 - تكلفة العمالة اللازمة لإنتاج 10 وحدات بدون الآله ؟؟ 450$

 - تكلفة العمالة اللازمة لإنتاج 10 وحدات بوجود الآله ؟؟ (3×5×15= 225$)

 - الوفورات الناتجة من الآله = 3×5×15= 225$ (وذلك لأن الآلة وفرت 5 ساعات عمل للثلاث عمال ) أو يمكن إيجاد الوفورات مباشرة بطرح 225 من 450 وسينتج 225$ مقدار ماتوفره الآله عند إنتاج 10 منتجات ، إذن هذا المبلغ ستوفره الآله بشكل دائم إذن سيكون من الأفضل للشركة شراء تلك الآله

6- مقارنة آداء العمل

* مقارنة الآداء أو تقييم الآداء أو معرفة مدى معيارية الآداء كلها مسميات لنفس المصطلح والذي يدور باختصار حول معرفة آداء الشركات الكبري في مجال ما ومقارنته بآداء الشركة الخاصة بنا حتى نستطيع معرفة أوجه القصور لدينا ومعالجته ، مثلا احنا عندنا شركة شغالة في مجال معين فاحنا هنبحث عن شركة كبيرة سواء في نفس مجالنا او لا ، ونعرف منها بتشتغل ازاى وليه هي بقت كبيرة وبتعمل ايه احسن مننا ونقارن النتيجة دي بنتيجة أعمالنا شركتنا ونحاول نصلح المشاكل والعيوب عندنا عشان نكون زى الشركة دي وأحسن كمان

* اصدر معهد IMA  بيانا عام 1995 لتوضيح التقنيات الفعالة عند مقارنة آداء الشركة بآداء شركات أخري (ليس شرطا أن تكون شركات منافسة) لتوضيح نقاط القوة والضعف في الممارسات الخاصة بالشركة ومعالجتها حتى تصل الشركة بآدائها للمستوى المرجو والمطلوب

* يتم ذلك عن طريق تحليل وقياس الجوانب والمخرجات الرئيسية للعمليات والأنشطة الإنتاجية الخاصة بالشركة ومقارنتها بنفس الجوانب والمخرجات المتعلقة بعمليات الإنتاج للشركات الكبري والمتميزة في نفس المجال حتى تصبح الشركة قادرة على معرفة الطرق التى تؤدي لتحسين عملياتها الإنتاجية وتحسين الآداء العام لها

* هذه العملية تتطلب قياس نوعى وكمي للفرق بين آداء الشركة الحالى وآداء الشركات التى تعمل وتدم آداء بشكل أفضل

7- مراحل / خطوات مقارنة وقياس الآداء العام للشركة

1) تحديد الأعمال التى سيتم مقارنتها

* ماهى العملية التى نريد مقارنتها ؟ هل هي الإنتاج أم التسويق أم شحن المنتجات للعميل أو أيا ماكانت ، يتم تحديد هذه العملية في البداية

* يجب على الشركة أن تحدد عوامل النجاح الأساسية وبيئة الأعمال الخاصة بها حتى تتعرف على الأنشطة الرئيسية الخاصة بالعمل المراد قياسه ، وأيضا لإنشاء المعايير المستخدمة في تحديد إجراءات العمل الواجب قياسها

2) تحديد فريق العمل الذي سيقوم بعملية المقارنة (أو المعايرة)

* خصائص الفريق الذي يتم اختياره

 - يجب إختيار فريق مناسب ومكون من عدة إدارات مختلفة

 - يجب أن يكون الفريق ذو خبرة وظيفية وعملية تسمح باختياره

 - أن يكون الفريق على علم بالعمل أو الظيفة المراد قياسها

 - أن يكون الفريق هو المسئول عن تنفيذ التغييرات المطلوبة في الأعمال التى تمت مقارنتها ومعرفة أوجه القصور بها

 - يجب أن يتمتع الفريق بمهارات التواصل والعمل الجماعي

 - أن يكون الفريق لديه حافز للإبتكار وحل المشكلات

 - أن يتمتع الفريق بمهارات إدارية

 - قبل أن يبدأ الفريق في عملية المقارنة (المعايرة) يجب أن يسجل ويوثق كافة مراحل العملية الداخلية داخل الشركة أولا

* الشركة يتم النظر إليها على أنها سلسلة من العمليات وليس هيكل ثابت ، لذلك فإن العملية التى تتم داخل الشركة (مثل العملية الإنتاجية) هي عبارة عن سلسلة من الأنشطة المستقلة ولكنها مترابطة ببعضها عن طريق إخراج منتج نهائي للعميل

* تحديد الخصائص الخاصة بالعملية التى سيتم مقارنة آداءها يتم عن طريق تتبع المسار والأنشطة التى يسلكها المنتج في الشركة

* يجب على الفريق الذي تم اختياره أن يحدد مجموعة مقاييس للعملية التى سيتم مقارنتها ،(هذه المقاييس تعتبر هى المؤشر الذي يوضح آداء تلك العملية)

3) البحث عن الشركات المستهدفة

* المرحلة الأصعب في تقييم ومقارنة الآداء هى البحث عن افضل آداء للشركات التى سيتم مقارنة آداء الشركة بها 

 - مثال: شركة OPPO تريد إنتاج هواتف بتكلفة منخفضة ، فتقوم بتحديد شركات سامسونج وإنفنكس وهواوي لتختار من بينهم الشركة التى ستستعين بها وتطلب منها البيانات اللازمة (إذا كانت تريد مقارنة الآداء مع شركات منافسة) ، أو يمكن البحث أيضا عن شركات أخري لا تعمل في الهواتف المحمولة

4) جمع البيانات

* الخطوات الهامة والضرورية هى جمع البيانات من الشركة أو الشركات التى تم تحديدها ، يتم هنا جمع البينات عن العملية المٌراد مقارنتها أو قياس آداؤها مع الغير ، ويتم جمع البينات إما عن طريق مصادر داخلية بالشركة التى تم تحديدها لاستخدام آداؤها في القياس ، أو من خلال مصادر خارجية باستخدام مستشارين متخصصين في هذه العمليات ، ويمكن أيضا الإتفاق مع الشركة بنفسها في استخدام معلوماتها من داخل الشركة نفسها للمقارنة حيث يتوقف ذلك على مدى الثقة بين الشركتين

 - مثال : شركة OPPO يمكن أن تستعين بشركة SAMSUNG في الحصول على المعلومات التى تجعل شركة SAMSUNG تنتج هواتف بتكلفة منخفضة

5) تحليل البيانات

* في هذه المرحلة تقوم شركة OPPO بتحديد الفجوات وأوجه القصور لديها وذلك من خلال البيانات التى جمعتها من شركة SAMSUNG ، وأيضا معرفة سبب وجود هذه الفجوات ، أى أنه يتم معرفة الإختلاف بين الشركتين بشكل عام ، والطرق التى يجب أن تتبعها شركة OPPO لتنفيذ أو لتطبيق آداء شركة SAMSUNG

6) تنفيذ الآداء

* بعد أن حددت شركة OPPO الطرق والأساليب اللازمة لتنفيذ آداء شركة SAMSUNG تأتى مرحلة التنفيذ حيث يتم تطبيق الطرق الموضوعة مسبقا خلال تلك المرحلة

* أهم دور هنا هو دور القيادة لأن الفريق الذي سيقوم بالتنفيذ يجب أن يكون مُنظم بالشكل الذي يسمح بتحديد دور كل فرد والتزام كل فرد بدوره وبذل كل فرد الجهد اللازم لتحقيق الهدف المطلوب منه

* إذن مما سبق نسنتج أن مقارنة آداء الشركة هي طريقة تعرف الشركة من خلالها نقاط قوتها وضعفها بالمقارنة مع الشركات الأخري الكبري، ومن ضمن مميزات مقارنة الآداء مايلي

 - تحديد أفضل الطرق التى من خلالها تستطيع الشركة تحسين الآداء

 - تقييم الحلول البديلة والتى تعبر عن الطرق أو الأساليب اللازمة لتحسين الآداء

 - تعزيز وتنمية الوضع التنافسي للشركة

 - إعادة النظر في أهداف الشركة لتصحيح الإنحرافات إن وجدت

 - زيادة مسئولية الأفراد عن آدائهم داخل الشركة

8- تكاليف الجودة

* ليس المقصود بها تكلفة قسم الجودة ولا تكاليف المواد والأجور ، بل هى تكلفة إنتاج منتج بجودة عالية عن طريق ممارسة عملية رقابة الجودة على المنتج أثناء إنتاجه

* أصدر معهد IMA بيان عام 1993 خاص بإدارة تحسينات الجودة في المحاسبة الإدارية ، حدد هذا البيان 4 فئات لتكلفة الجودة وهم :

 - الوقاية : تعنى منع حدوث خطأ في عملية الإنتاج

 - التقييم : معرفة وجود أو عدم وجود خطأ أثناء الإنتاج

 - الفشل الداخلي : حدوث خطأ في المنتج وهو داخل الشركة

 - الفشل الخارجي : اكتشاف خطأ في المنتج من قِبل العميل (أى بعد بيع المنتج)

* من خلال هذه الفئات يجب على الشركة أن تقلل من إجمالى تكلفة الجودة

1) تكاليف المطابقة (مطابقة جودة المنتج بالجودة المخطط لها) : تشمل تكلفة الوقاية والتقييم ، وهما عبارة عن مقاييس مالية للأداء الداخلي لعملية الإنتاج

أولا تكلفة الوقاية : هى تكلفة منع حدوث الخطأ عن طريق عمل صيانة وقائية وتدريب الموظفين لزيادة كفاءتهم الإنتاجية ، والتأكد من سلامة الماكينات والمعدات ، وعمل تقييم للموردين حتى لا يرسلوا مواد رديئة أو بها عيوب

- يجب التركيز على تدريب الموظفين بالشكل الأمثل لأن ذلك يعمل على تقليل جميع تكاليف الجودة ، لأن الموظف الكفء يستطيع اكتشاف الأخطاء سواء كانت في المواد أو الإنتاج مما يؤدي لمعالجة الخطأ قبل وقوعه

ثانيا تكلفة التقييم : تشمل البرامج التى تقوم بعملية فحص المنتج ومراقبة الجودة وعمليات الإختبار للتأكد من سلامة المنتج

2) تكاليف عدم المطابقة : تشمل تكاليف الفشل الداخلى والخارجي

أولا تكاليف الفشل الداخلى : تحدث عندما يتم إكتشاف خطأ في المنتج قبل شحنه للعميل (أى أن المنتج مازال داخل الشركة) ، مثل المنتجات التالفة (الغير صالحة للبيع) والمنتجات التى تحتاج لإعادتها لخط الإنتاج مرة أخري ، وتكلفة إعداد الآلات مرة أخري لصيانة المنتجات المعيبة ، وتكلفة الوقت المستخدم لصيانة المنتجات المعيبة ، وتكلفة المنتجات التالفة التى لا يمكن إصلاحها مما يؤدي للتخلص منها ، وتكلفة إعادة الفحص وإعادة المعاينة للمنتجات التى تم صيانتها ، تكلفة الإنتاج المعجل لتعويض المنتجات التالفة في حالة الطلبيات أو أوامر الإنتاج ، وتكاليف الفحص المتعلق بإيجاد الأخطاء

ثانيا تكاليف الفشل الخارجي : تشمل خسارة الأرباح الناتجة عن عدم شراء العميل مرة أخري وإرجاع المنتج المعيب ، حيث يأخذ العميل فكرة سيئة عن الشركة في حالة شراؤه لمنتج ما واكتشاف عيب فيه وذلك يؤدي إلى عدم تكرار مرات الشراء والغاء العميل للطلبيات كما أن رأي العميل في هذه الشركة يمكن أن يصل لأفراد آخرين مما يهدد سمعة الشركة وهذا يؤدي لانخفاض الحصة السوقية للشركة وانخفاض مبيعاتها ، وبالتالى فإن تكاليف الفشل الخارجي تنشأ من الشكاوى التى تتلقاها خدمة العملاء ورفض العميل لشراء المنتج أو الخدمة وإصلاح المنتج أو الخدمة بعد إرجاعه للشركة وإلتزامات ضمان المنتج ضد عيوب الصناعة وخسارة عملاء ،  لذلك فإن الشركة كي تتفادي كل ذلك يجب أن تعمل على تدريب الموظفين بالشكل الأمثل وتزويد كفاءتهم لزيادة جودة المنتج وتقليل مصادر حدوث الفشل الخارجي (والداخلى أيضا)

# لاحظ أن : التكاليف البيئية (تكاليف تلوث البيئة) : تعتبر من تكاليف الفشل الخارجي ، مثل الغرامات التي تدفعها الشركة نتيجة التلوث البيئي الذي تتسبب فيه مثل تلوث الهواء عن طريق دخان المصانع وتلوث التربة عن طريق المواد الكيميائية التى تُدفن فيها ، لذلك أصدرت منظمة ISO معايير وشروط على الشركات والمصانع (ISO 14000) لتقليل التلوث والضرر البيئي الذي تتسبب فيه تلك الشركات ، وأنشات منظمة ISO أنظمة مراجعة بيئية للتأكد من أن الشركات تعمل بدون حدوث تلوث بيئي وأنشأت أيضا أنظمة تقييم لآداء الشركات

9- تحسين العمليات المحاسبية

* تحسين العمليات المحاسبية يسمح للشركة بتقليل تكاليف هذه العمليات وتعظيم فائدتها ، وفيما يلي الطرق المستخدمة في إجراء التحسينات

1) تتبع العملية المحاسبية : يتم ذلك عن طريق تتبع تسجيل العمليات المحاسبية من البداية وخطوة بخطوة ومراقبة كل خطوة في التقارير المالية حتى يتم تسجيلها في القوائم المالية ، من فوائد عملية التتبع مايلي

 - توضح ما إذا كانت تلك الخطوات تم تسجيلها بشكل صحيح أم لا

 - توضح ما إذا كان النظام المحاسبي المستخدم في تسجيل العمليات المحاسبية يحتوى على أخطاء أم لا

 - توضح ما إذا كانت العمليات المحاسبية تتطلب تحسينات بها أم لا

2) التدريب على العمليات المحاسبية : تدريب الموظفين على التعامل مع العمليات المحاسبية يجعلهم قادرين على تعلم كيفية القيام بوظائفهم بشكل أكثر كفاءة ويعظم من فعالية ومهارة وكفاءة هؤلاء الموظفين ، مما يسمح للشركة بتحقيق أهدافها دون حدوث أخطاء

3) تحديد مهام عمل المحاسب (الهامة والغير هامة) : يمكن أن تكون وظيفة أحد المحاسبين متعبة ومليئة وليس لها فائدة ، لذلك فإن تحديد المهام أو الأعمال الضرورية يؤدي إلى إجراء العمليات المحاسبية بشكل أكثر كفاءة وذلك عن طريق الإستغناء عن المعاملات المحاسبية الغير ضرورية وتحديد المعاملات الضرورية فقط التى ينبغي أن يعمل عليها المحاسب

4) تحديد الأسباب الجذرية للأخطاء : حيث يؤدي ذلك إلى معرفة المشكلات والأخطاء الناتجة عن الموظفين والأنظمة المحاسبية في الشركة ، وأسباب حدوث تلك الأخطاء حتى تتمكن الشركة من معالجة تلك الأسباب أوالتخلص منها وتصحيح المشاكل التى تحدث فيما بعد

5) تقليل وقت إغلاق الدورة المحاسبية (إغلاق الدورة بشكل سريع) : يتم ذلك من خلال تحديد مصدر الأخطاء وتصحيح المشاكل الحادثة ، بالإضافة إلى تحسين العمليات المحاسبية وتقليل التراكمات كلما أمكن ذلك مثل معالجة الحسابات مستحقة الدفع وترحيل المستحقات وغيرها من العمليات التى تؤدي لإستهلاك مزيد من الوقت أثناء إغلاق الدورة المحاسبية ، وبالتالى سيؤدي ذلك إلى تقليل الوقت المستخدم

6) الخدمات المحاسبية المشتركة : يمكن لتلك الخدمات الشتركة أن تجعل العمليات المحاسبية أكثر كفاءة وذلك من خلال تخصيص قسم واحد فقط يقدم الخدمات المحاسبية لكافة الأقسام الأخري التابعة للشركة ، تساعد هذه الخدمات المشتركة في توحيد العمليات وأنظمة تكنولوجيا المحاسبة مما يسهل تتبع وتحليل التكاليف عبر الشركة ، يؤدي ذلك إلى إجراء العمليات المحاسبية بشكل أفضل وأكثر تنظيما وفعالية فبدلا من أن كل قسم يسجل عملياته بشكل منفرد ، يتم تسجيل كافة العمليات من كافة الأقسام بواسطة قسم واحد هو المسئول عن ذلك.

ليست هناك تعليقات
إرسال تعليق

إرسال تعليق